Промова майора Крістіана А. Баха (Christian A. Bach).
Прощальні настанови офіцерам-випускникам Другого навчального табору у Форті Шерідан, 1917 р.
Невдовзі кожен із вас очолить певну кількість інших людей. У вашому підпорядкуванні опиняться лояльні, але непідготовлені громадяни, які чекатимуть від вас інструкцій і керівництва. Ваше слово для них стане законом. Ваші найневинніші зауваження будуть запам’ятані. Ваші манери будуть копіюватися. Ваш одяг, ваша поведінка, ваш словник, ваш стиль командування будуть імітуватися.
Коли ви приєднаєтеся до своєї організації, ви знайдете там або отримаєте групу людей, які не вимагатимуть від вас нічого, крім якостей, що викликають їхню повагу, лояльність і послух.
Вони повністю готові і бажають слідувати за вами, доки ви зможете переконати їх, що ви володієте цими якостями. Коли настане час, коли вони переконаються, що ви їх не маєте, ви можете попрощатися з ними. Ваша корисність у цій організації закінчилася.
З точки зору суспільства, світ поділяється на лідерів і послідовників. Професії мають своїх лідерів, фінансовий світ має своїх лідерів. У нас є релігійні лідери, політичні лідери та лідери суспільства. У всьому цьому лідерстві важко, якщо не неможливо, відокремити від елементу чистого лідерства егоїстичний елемент особистої вигоди або переваги для індивіда, без якого таке лідерство втратило б свою цінність.
Тільки на військовій службі, де люди добровільно жертвують своїм життям за віру, де люди готові страждати і померти за праве діло або запобігання великому злу, ми можемо сподіватися реалізувати лідерство в його найвищому, найпіднесеному і безкорисливому сенсі. Тому, коли я кажу про лідерство, я маю на увазі військове лідерство.
За кілька днів більшість із вас отримає звання офіцерів. Ці звання не зроблять вас лідерами; вони лише зроблять вас офіцерами. Вони поставлять вас у становище, в якому ви зможете стати лідерами, якщо володієте відповідними якостями. Але ви повинні довести свою спроможність не стільки перед своїми начальниками, скільки перед своїми людьми.
Чоловіки повинні і будуть слідувати в бій за офіцерами, які не є лідерами; але рушійною силою цих чоловіків є не ентузіазм, а дисципліна. Вони йдуть із сумнівами і тремтінням, з жахливим страхом, що стискає їхні серця і спонукає до невисловленого питання: «Що він зробить далі?» Такі солдати виконують накази дослівно, але не більше. Вони нічого не знають про відданість своєму командирові, про піднесений ентузіазм, який зневажає особистий ризик, про самопожертву заради забезпечення його безпеки. Їхні ноги несуть їх уперед, бо їхній розум і навчання кажуть їм, що так треба. Їхній дух не супроводжує їх. Великих результатів не досягають холодні, пасивні, байдужі солдати. Вони не йдуть далеко і зупиняються, як тільки можуть. Лідерство не тільки вимагає, але й отримує охочий, без вагань, непохитний послух і лояльність інших людей; а також відданість, яка змусить їх, коли настане час, піти за своїм некоронованим королем у пекло і назад, якщо буде потрібно.
Ви запитаєте себе: «То з чого ж складається лідерство?» «Що я повинен зробити, щоб стати лідером?» «Які риси лідерства і як я можу їх розвинути?»
Лідерство — це сукупність ряду якостей. Серед найважливіших я б назвав впевненість у собі, моральну перевагу, самопожертву, патерналізм, справедливість, ініціативність, рішучість, гідність, мужність.
Дозвольте мені обговорити це з вами детальніше.
Впевненість у собі є результатом, по-перше, точних знань; по-друге, здатності передавати ці знання; і, по-третє, почуття переваги над іншими, яке природно випливає з цього. Все це надає офіцеру впевненості.
Щоб керувати, ви повинні знати — ви можете іноді блефувати перед своїми підлеглими, але не можете робити це постійно. Солдати не будуть довіряти офіцеру, якщо він не знає своєї справи, і він повинен знати її від А до Я. Офіцер повинен знати про паперову роботу більше, ніж його старший сержант і ротний писар разом узяті; він повинен знати про харчування більше, ніж його сержант-харчовик; більше про хвороби коней, ніж його коваль. Він повинен бути принаймні таким же влучним стрільцем, як і будь-який солдат у його роті. Якщо офіцер не знає і демонструє, що він не знає, то цілком природно, що солдат скаже собі: «До біса його, він знає про це не більше, ніж я», і спокійно проігнорує отримані інструкції. Ніщо не може замінити точних знань. Станьте настільки обізнаним, щоб бійці шукали вас, щоб задати питання; щоб ваші колеги-офіцери говорили один одному: «Запитай Сміта — він знає». І кожен офіцер повинен не тільки досконало знати обов’язки та відповідальність свого звання, але й вивчати обов’язки та відповідальність двох звань, що стоять вище за нього. Це має подвійну користь. Він готується до обов’язків, які можуть випасти йому в будь-який момент під час бою; крім того, він отримує ширший погляд на ситуацію, що дозволяє йому оцінити необхідність видачі наказів і більш розумно брати участь у їх виконанні.
Офіцер не тільки повинен знати, але й вміти викласти свої знання граматично правильною, цікавою та переконливою англійською мовою. Він повинен навчитися стояти на ногах і говорити без сорому. Мені розповідали, що в британських навчальних таборах курсанти-офіцери повинні виголошувати десятихвилинні промови на будь-яку тему на свій вибір. Це чудова практика. Адже щоб говорити чітко, потрібно мислити чітко, а чітке, логічне мислення виражається в чітких, позитивних наказах. Хоча впевненість у собі є результатом того, що ви знаєте більше за своїх підлеглих, моральна перевага ґрунтується на вашій вірі в те, що ви краща людина. Щоб здобути і зберегти цю перевагу, ви повинні мати самоконтроль, фізичну витривалість і моральну силу. Ви повинні так добре контролювати себе, що навіть якщо в бою ви будете налякані до смерті, ви ніколи не покажете свого страху. Бо якщо ви хоч найменшим поспішним рухом, тремтінням рук, зміною виразу обличчя або поспішним наказом, який ви поспішно скасуєте, продемонструєте свій психічний стан, це в набагато більшій мірі відіб’ється на ваших підлеглих. У гарнізоні або таборі виникає багато випадків, які випробовують ваш характер і руйнують вашу доброзичливість. Якщо в такий момент ви «виходите з себе», вам не місце командувати людьми. Адже люди в гніві кажуть і роблять речі, про які майже завжди потім шкодують. Офіцер ніколи не повинен вибачатися перед своїми підлеглими; також офіцер ніколи не повинен бути винним у вчинку, за який його почуття справедливості підказує йому, що він повинен вибачитися.
Ще одним елементом здобуття моральної переваги є володіння достатньою фізичною силою та витривалістю, щоб витримати труднощі, яким піддаються ви та ваші підлеглі, а також безстрашний дух, який дозволяє не тільки з радістю приймати їх, але й мінімізувати їх масштаби. Не надавайте значення своїм проблемам, применшуйте свої випробування, і ви зробите важливий внесок у формування в організації духу, цінність якого в стресових ситуаціях неможливо виміряти.
Моральна сила є третім елементом у здобутті моральної переваги. Щоб проявити моральну силу, ви повинні жити чисто; ви повинні мати достатню розумову силу, щоб бачити правильне, і волю, щоб робити правильне. Будьте прикладом для своїх підлеглих. Офіцер може бути силою добра або силою зла. Не проповідуйте їм — це буде гірше, ніж марне. Живіть так, як ви хочете, щоб жили вони, і ви будете здивовані, побачивши, скільки з них будуть вас наслідувати. Гучний, нецензурний капітан, який не дбає про свій зовнішній вигляд, матиме гучну, нецензурну, брудну компанію. Запам’ятайте те, що я вам кажу. Ваша компанія буде відображенням вас самих. Якщо у вас погана компанія, то це тому, що ви поганий капітан.
Самопожертва є необхідною для лідерства. Ви будете віддавати; віддавати постійно. Ви будете віддавати себе фізично, протягом найдовших годин, найважча робота і найбільша відповідальність – це доля капітана. Він перший прокидається вранці і останній лягає спати вночі. Він працює, поки інші сплять. Ви будете віддавати себе душевно, співчуваючи і розуміючи проблеми людей, за яких ви відповідаєте. У одного померла мати, а інший втратив всі свої заощадження через банкрутство банку. Вони можуть потребувати допомоги, але більше за все вони потребують співчуття. Не робіть помилки, відмовляючи таким людям, мовляв, у вас є свої проблеми. Бо кожного разу, коли ви це робите, ви вибиваєте камінь з фундаменту свого будинку. Ваші підлеглі є вашим фундаментом, і ваш основа вашого лідерства розвалиться, якщо він не буде надійно стояти на них. Нарешті, ви будете віддавати свої скромні фінансові ресурси. Ви часто будете витрачати свої власні гроші, щоб зберегти здоров’я і благополуччя своїх людей або допомогти їм, коли вони потрапляють у скруту. Зазвичай ви отримуєте свої гроші назад. Дуже часто ви мусите списувати їх на прибутки і збитки.
Коли я кажу, що патерналізм є необхідним для лідерства, я вживаю цей термін у його кращому значенні. Я не маю на увазі ту форму патерналізму, яка позбавляє людей ініціативи, самостійності та самоповаги. Я маю на увазі патерналізм, який проявляється у пильному піклуванні про комфорт і добробут тих, хто перебуває під вашою опікою. Солдати дуже схожі на дітей. Ви повинні подбати про те, щоб вони мали житло, їжу та одяг, найкраще, що ви можете їм забезпечити. Ви повинні подбати про те, щоб вони мали що їсти, перш ніж думати про себе; щоб кожен з них мав якнайкраще ліжко, перш ніж думати про те, де ви будете спати. Ви повинні дбати про їхній комфорт набагато більше, ніж про свій власний. Ви повинні дбати про їхнє здоров’я. Ви повинні берегти їхні сили, не вимагаючи від них зайвих зусиль або марної праці. І, роблячи все це, ви вдихаєте життя в те, що інакше було б лише людською машиною. Ви створюєте в своїй організації душу, яка змусить масу реагувати на вас, як на одну людину. І це є дух. І коли ваша організація матиме такий дух, ви прокинетеся одного ранку і виявите, що ситуація змінилася: замість того, щоб ви постійно піклувалися про них, вони, навіть без вашої підказки, взяли на себе завдання піклуватися про вас. Ви побачите, що завжди є хтось, хто стежить за тим, щоб ваш намет, якщо він у вас є, був швидко встановлений; щоб у ваш намет принесли найкраще і найчистіше постільне приладдя; щоб з якогось таємничого джерела до вашої вечері додали два яйця, коли ніхто інший їх не мав; щоб додаткова людина допомагала вашому конюху доглядати за вашим конем; щоб ваші бажання передбачалися; щоб кожен був «Джонні на місці». - І тоді ви прибули.
Справедливість — це ще один елемент, без якого неможливо ні побудувати, ні зберегти лідерство. По-перше, повинна бути справедливість, яка ставиться до всіх людей однаково. Я не кажу «однаково», бо не можна ставитися до всіх однаково — це означало б припустити, що всі люди однакові, що не існує індивідуальності чи особистих особливостей. Не можна ставитися до всіх однаково; покарання, яке один чоловік сприйме з легкістю, для іншого може бути психічною мукою. Командир роти, який за певне порушення застосовує стандартне покарання до всіх, є або занадто лінивим, або занадто дурним, щоб вивчити особистість своїх підлеглих. У його випадку справедливість, безсумнівно, сліпа. Вивчайте своїх підлеглих так само ретельно, як хірург вивчає складний випадок. І коли ви впевнені у своєму діагнозі, застосовуйте ліки. І пам’ятайте, що ви застосовуєте ліки для лікування, а не просто для того, щоб побачити, як жертва корчиться від болю. Можливо, доведеться зробити глибокий розріз, але коли ви задоволені своїм діагнозом, не відволікайтеся від своєї мети через помилкове співчуття до пацієнта.
Разом із справедливістю у призначенні покарання йде справедливість у визнанні заслуг. Усі ненавидять людських свиней. Коли хтось із ваших підлеглих виконав особливо похвальне завдання, подбайте, щоб він отримав належну винагороду.
Переверни небо і землю, щоб дістати це для нього. Не намагайся відібрати це у нього і залишити собі. Ти можеш це зробити і уникнути покарання, але ти втратиш повагу і лояльність своїх підлеглих. Рано чи пізно твої колеги-офіцери дізнаються про це і будуть уникати тебе, як прокаженого. На війні слави вистачить для всіх. Дайте підлеглому те, що йому належить. Людина, яка завжди бере і ніколи не дає, не є лідером. Вона є паразитом.
Є ще один вид справедливості — той, який заважає офіцеру зловживати привілеями свого звання. Коли ви вимагаєте поваги від солдатів, будьте впевнені, що ставитеся до них з такою ж повагою. Підвищуйте їхню мужність і самоповагу. Не намагайтеся її підривати. Для офіцера бути зарозумілим і образливим у ставленні до солдатів — це акт боягузтва. Він прив’язує бійця до дерева мотузками дисципліни, а потім б’є її по обличчю, добре знаючи, що вона не може відповісти. Ввічливість, люб’язність і повага офіцерів до солдатів не суперечать дисципліні; вони є частиною нашої дисципліни.
Без ініціативи та рішучості ніхто не може розраховувати на лідерство. Під час маневрів ви часто побачите, що в екстрених ситуаціях деякі люди спокійно віддають миттєві накази, які пізніше, після аналізу, виявляються, якщо не зовсім правильними, то майже правильними. Ви побачите, як інші люди в надзвичайній ситуації сильно нервують; їхній мозок відмовляється працювати, або вони віддають поспішний наказ, скасовують його, віддають інший, скасовують і його; коротше кажучи, виявляють всі ознаки паніки. Про першого чоловіка ви можете сказати: «Цей чоловік — геній. Він не мав часу обдумати ситуацію. Він діє інтуїтивно». Забудьте про це. Геніальність — це лише здатність докладати нескінченних зусиль. Людина, яка була готова, — це людина, яка підготувалася. Вона заздалегідь вивчила можливі ситуації, які можуть виникнути; вона склала попередні плани на випадок таких ситуацій. Коли вона стикається з надзвичайною ситуацією, вона готова до неї. Вона повинна мати достатню розумову пильність, щоб оцінити проблему, з якою стикається, і здатність до швидкого мислення, щоб визначити, які зміни необхідні в її вже сформульованому плані. Він також повинен мати рішучість віддати наказ і дотримуватися його. Будь-який розумний наказ у надзвичайній ситуації кращий за відсутність наказу. Ситуація є. Прийміть її. Краще зробити щось і помилитися, ніж вагатися, шукати правильне рішення і в результаті нічого не зробити. А вирішивши, як діяти, дотримуйтесь свого рішення. Не вагайтеся. Люди не довіряють офіцеру, який не знає, чого хоче. Іноді вам доведеться стикатися з ситуаціями, яких не може передбачити жодна розсудлива людина. Якщо ви підготувалися до інших надзвичайних ситуацій, які можна передбачити, то завдяки набутому психічному тренуванню ви зможете діяти швидко і спокійно. Часто доводиться діяти без наказів від вищого керівництва. Час не дозволить вам чекати на них. Тут знову важливе значення має вивчення роботи офіцерів, які стоять вище вас. Якщо ви маєте всебічне уявлення про всю ситуацію і можете сформувати уявлення про загальний план ваших начальників, це та ваша попередня підготовка до надзвичайних ситуацій дозволять вам визначити, що відповідальність лежить на вас, і без затримки віддати необхідні накази.
Елемент особистої гідності є важливим у військовому керівництві. Будьте другом своїх підлеглих, але не ставайте їхнім інтимним другом. Ваші підлеглі повинні ставитися до вас з повагою, а не зі страхом. Якщо ваші підлеглі дозволяють собі бути надто фамільярними, це ваша вина, а не їхня. Ваші дії спонукали їх до цього. І, перш за все, не принижуйте себе, прагнучи їхньої дружби або прихильності. Вони зневажатимуть вас за це. Якщо ви гідні їхньої лояльності, поваги та відданості, вони обов’язково дадуть вам все це без прохання. Якщо ви не гідні, ніщо, що ви зробите, не допоможе вам завоювати їх.
Офіцеру надзвичайно важко бути гідним, носячи брудну, заплямовану форму і триденну щетину на обличчі. Такому чоловікові бракує самоповаги, а самоповага є необхідною умовою гідності. Можуть бути випадки, коли ваша робота вимагає брудного одягу і неголеної бороди. Всі ваші підлеглі виглядають так само. У таких випадках є достатні підстави для вашого зовнішнього вигляду. Насправді, було б помилкою виглядати занадто охайним — вони подумали б, що ви не виконуєте свою роботу. Але як тільки ця незвичайна ситуація мине, покажіть їм приклад особистої охайності.
А потім я б згадав про мужність. Вам потрібна як моральна мужність, так і фізична. Та моральна мужність, яка дозволяє вам без вагань дотримуватися визначеного курсу дій, який, на вашу думку, є найкращим для досягнення бажаного результату. Ви багато разів, особливо в дії, зіткнетеся з тим, що, віддавши наказ виконати певну дію, вас будуть мучити сумніви і побоювання; ви побачите або вам здасться, що ви бачите інші, кращі засоби для досягнення поставленої мети. Ви будете відчувати сильну спокусу змінити свій наказ. Не робіть цього, доки не стане очевидно, що ваші перші накази були в корені неправильними. Адже якщо ви це зробите, вас знову будуть турбувати сумніви щодо ефективності ваших других наказів. Кожного разу, коли ви змінюєте свої накази без очевидної причини, ви послаблюєте свій авторитет і підриваєте довіру своїх підлеглих. Майте моральну мужність дотримуватися своїх наказів і доводити їх до кінця.
Моральна мужність також вимагає, щоб ви брали на себе відповідальність за свої дії. Якщо ваші підлеглі лояльно виконали ваші накази, а операція, яку ви керували, зазнала невдачі, то це ваша невдача, а не їхня. Якби операція була успішною, то честь належала б вам. Прийміть на себе провину, якщо операція закінчилася катастрофою. Не намагайтеся перекласти її на підлеглого і зробити його козлом відпущення. Це боягузливий вчинок.
Крім того, вам знадобиться моральна мужність, щоб вирішувати долю тих, хто перебуває під вашим командуванням. Вас часто будуть просити надати рекомендації щодо підвищення або пониження в званні офіцерів і унтер-офіцерів, які перебувають у вашому безпосередньому підпорядкуванні. Пам’ятайте про свою особисту чесність і обов’язок перед країною. Не дозволяйте особистим дружнім почуттям відвернути вас від суворого почуття справедливості. Якщо ваш власний брат є другим лейтенантом, а ви вважаєте його непридатним для служби, усуньте його. Якщо ви цього не зробите, ваш брак моральної мужності може призвести до втрати цінних життів. З іншого боку, якщо вас попросять дати рекомендацію щодо людини, яку ви з особистих причин не любите, не забувайте бути до неї справедливим. Пам’ятайте, що ваша мета — загальне благо, а не задоволення особистої образи.
Я вважаю само собою зрозумілим, що ви маєте фізичну мужність. Не потрібно вам говорити, наскільки це необхідно.
Мужність – це більше, ніж хоробрість. Хоробрість – це безстрашність, відсутність страху. Навіть найтупіший дурень може бути хоробрим, бо не має розуму, щоб усвідомити небезпеку; він не знає достатньо, щоб боятися. Мужність же – це твердість духу, моральна стійкість, яка, повністю усвідомлюючи небезпеку, все одно продовжує діяти. Хоробрість — це фізична мужність, це розумова і моральна сила. Ви можете замерзнути до кісток, у вас можуть тремтіти руки, тремтіти ноги, коліна можуть підкошуватися — це страх. Якщо ви, незважаючи на це, продовжуєте рухатися вперед, якщо, незважаючи на ці фізичні прояви, ви продовжуєте вести своїх людей проти ворога, ви маєте мужність. Фізичні прояви страху минуть. Ви можете відчути їх лише один раз. Це «лихоманка мисливця», який намагається вполювати свого першого оленя. Ви не повинні піддаватися їм.
Кілька років тому, під час курсу з підриву споруд, група, до якої я належав, працювала з динамітом. Інструктор сказав, що, маніпулюючи ним, я повинен застерегти вас, панове, бути обережними у використанні цих вибухових речовин. У людини буває лише однин нещасливий випадок. І тому я застерігаю вас. Якщо ви піддастеся страху, який, без сумніву, охопить вас під час вашої першої операції; якщо ви проявите боягузтво; якщо ви дозволите своїм бійцям йти вперед, а самі будете ховатися в окопі від снаряда, ви ніколи більше не матимете можливості командувати цими бійцями.
Використовуйте здоровий глузд, коли закликаєте своїх людей проявити фізичну мужність або хоробрість. Не просіть нікого йти туди, куди ви самі не пішли б. Якщо ваш здоровий глузд підказує вам, що це місце занадто небезпечне для вас, то воно занадто небезпечне і для нього. Ви знаєте, що його життя для нього так само цінне, як і ваше для вас. Іноді деякі з ваших підлеглих повинні наражатися на небезпеку, якої ви не можете розділити з ними. Потрібно доставити повідомлення через зону, охоплену вогнем. Ви закликаєте добровольців. Якщо ваші підлеглі знають вас і знають, що ви «праві», вам ніколи не бракуватиме добровольців, бо вони знатимуть, що ви вкладаєте душу в свою роботу, що ви віддаєте своїй країні все найкраще, що у вас є, що ви б охоче самі доставили це повідомлення, якби могли. Ваш приклад і ентузіазм надихнуть їх.
І нарешті, якщо ви прагнете лідерства, я б закликав вас вивчати людей. Проникніть під їхню шкіру і дізнайтеся, що всередині. Деякі люди зовсім не такі, якими здаються на перший погляд. З’ясуйте, як працює їхній розум. Значна частина успіху генерала Роберта Е. Лі як лідера може бути приписана його здібностям психолога. Він знав більшість своїх супротивників ще з часів Вест-Пойнта; знав, як працює їхній розум. Він вірив, що вони зроблять певні речі за певних обставин. Майже в кожному випадку він міг передбачити їхні рухи і заблокувати їх виконання. Ви не можете знати своїх супротивників у цій війні таким самим чином. Але ви можете знати своїх людей. Ви можете вивчити кожного, щоб визначити, в чому полягає його сила і слабкість. На кого можна покластися до останнього подиху, а на кого ні. Знайте своїх людей, знайте свою справу, знайте себе.
Пізнай своїх людей. Пізнай свою справу. Пізнай себе.
«Лідерство». Прощальна промова майора К. А. Баха (C. A. Bach), австро-угорська армія, офіцерам-випускникам Другого навчального табору, Форт Шерідан, 1917 р.
Джерело: The History and Achievements of the Fort Sheridan Officers’ Training Camps (1920).
In a short time each of you men will control the lives of a certain number of other men. You will have in your charge a greater or less number of loyal, but untrained, citizens who look to you for instruction and guidance. Your word will be their law. Your most casual remark will be remembered. Your mannerisms will be aped. Your clothing, your carriage, your vocabulary, your manner of command will be imitated.
When you join your organization you will find waiting for you, or you will receive, a willing body of men who ask from you nothing more than the qualities that will command their respect, their loyalty and their obedience.
They are perfectly ready and eager to follow you so long as you can convince them that you have these qualities. When the time comes that they are satisfied you do not possess them, you might as well kiss yourself good-by. Your usefulness in that organization is at an end.
From the standpoint of society, the world is divided into leaders and followers. The professions have their leaders, the financial world has its leaders. We have religious leaders and political leaders and society leaders. In all this leadership it is difficult, if not impossible, to separate from the element of pure leadership that selfish element of personal gain or advantage to the individual, without which such leadership would lose its value.
It is in the military service only where men freely sacrifice their lives for a faith, where men are willing to suffer and die for the right or the prevention of a great wrong, that we can hope to realize leadership in its highest, most exalted and disinterested sense. Therefore, when I say leadership, I mean military leadership.
In a few days the great mass of you men will receive commissions as officers. These commissions will not make you leaders; they will merely make you officers. They will place you in a position where you can become leaders if you possess the proper attributes. But you must make good, not so much with the men over you as with the men under you.
Men must and will follow into battle officers who are not leaders; but the driving power behind these men is not enthusiasm, but discipline. They go with doubt and trembling and with an awful fear tugging at their heart-strings that prompts the unspoken question, “What will he do next?” Such men obey the letter of their orders, but no more. Of devotion to their commander; of exalted enthusiasm which scorns personal risk; of their self-sacrifice to insure his personal safety, they know nothing. Their legs carry them forward because their brain and their training tell them they must go. Their spirit does not go with them. Great results are not achieved by cold, passive, unresponsive soldiers. They don’t go very far and they stop as soon as they can. Leadership not only demands, but receives, the willing, unhesitating, unfaltering obedience and loyalty of other men; and a devotion that will cause them, when the time comes, to follow their uncrowned king to hell and back again if necessary.
You will ask yourselves, “Of just what, then, does leadership consist?” “What must I do to become a leader?” “What are the attributes of leadership and how can I cultivate them?”
Leadership is a composite of a number of qualities. Among the most important I would list self-confidence, moral ascendency, self-sacrifice, paternalism, fairness, initiative, decision, dignity, courage.
Let me discuss these with you in detail.
Self-confidence results, first, from exact knowledge; second, the ability to impart that knowledge, and, third, the feeling of superiority over others that naturally follows. All these give the officer poise.
To lead, you must know — you may bluff all your men some of the time, but you can’t do it all the time. Men will not have confidence in an officer unless he knows his business, and he must know it from the ground up. The officer should know more about paper work than his first sergeant and company clerk put together; he should know more about messing than his mess sergeant; more about diseases of the horse than his troop farrier. He should be at least as good a shot as any man in his company. If the officer does not know, and demonstrates the fact that he does not know, it is entirely human for the soldier to say to himself: “To hell with him; he doesn’t know as much about this as I do,” and calmly disregard the instructions received. There is no substitute for accurate knowledge. Become so well informed that men will hunt you up to ask questions; that your brother officers will say to one another, “Ask Smith — he knows.” And not only should each officer know thoroughly the duties and responsibilities of his own grade, but he should study those of the two grades next above him. A two-fold benefit attaches to this. He prepares himself for duties which may fall to his lot at any time during battle; he further gains a broader viewpoint which enables him to appreciate the necessity for the issuance of orders and joins more intelligently in their execution.
Not only must the officer know, but he must be able to put what he knows into grammatical, interesting, forceful English. He must learn to stand on his feet and speak without embarrassment. I am told that in British training camps student officers are required to deliver ten-minute talks on any subject they may choose. That is excellent practice. For to speak clearly, one must think clearly, and clear, logical thinking expresses itself in definite positive orders. While self-confidence is the result of knowing more than your men, moral ascendency is based upon your belief that you are the better man. To gain and maintain this ascendency you must have self-control, physical vitality and endurance and moral force. You must have yourself so well in hand that, even though in battle you be scared stiff, you will never show fear. For if you, by so much as a hurried movement or a trembling of the hands or a change of expression or a hasty order hastily revoked, indicate your mental condition, it will be reflected in your men in a far greater degree. In garrison or camp, many instances arise to try your temper and wreck the sweetness of your disposition. If at such time you “fly off the handle” you have no business to be in charge of men. For men in anger say and do things that they, almost invariably, regret afterwards. An officer should never apologize to his men; also, an officer should never be guilty of an act for which his sense of justice tells him he should apologize.
Another element in gaining moral ascendency lies in the possession of enough physical vitality and endurance to withstand the hardships to which you and your men are subjected and a dauntless spirit that enables you to not only accept them cheerfully, but to minimize their magnitude. Make light of your troubles, belittle your trials, and you will help vitally to build up within your organization an esprit whose value in time of stress cannot be measured.
Moral force is the third element in gaining moral ascendency. To exert moral force you must live clean; you must have sufficient brain power to see the right and the will to do the right. Be an example to your men. An officer can be a power for good or a power for evil. Don’t preach to them — that will be worse than useless. Live the kind of a life you would have them lead and you will be surprised to see the number that will imitate you. A loud-mouthed, profane captain, who is careless of his personal appearance, will have a loud-mouthed, profane, dirty company. Remember what I tell you. Your company will be the reflection of yourself. If you have a rotten company it will be because you are a rotten captain.
Self-sacrifice is essential to leadership. You will give; give all the time. You will give of yourself physically, for the longest hours, the hardest work and the greatest responsibility is the lot of the captain. He is the first man up in the morning and the last man in at night. He works while others sleep. You will give of yourself mentally, in sympathy and appreciation for the troubles of men in your charge. This one’s mother has died and that one has lost all his savings in a bank failure. They may desire help, but more than anything else they desire sympathy. Don’t make the mistake of turning such men down with the statement that you have troubles of your own. For every time that you do you knock a stone out of the foundation of your house. Your men are your foundation, and your house of leadership will tumble about your ears unless it rests securely upon them. Finally, you will give of your own slender financial resources. You will frequently spend your own money to conserve the health and well being of your men or to assist them when in trouble. Generally you get your money back. Very frequently you must charge it to profit and loss.
When I say that paternalism is essential to leadership I use the term in its better sense. I do not now refer to that form of paternalism which robs men of initiative, self-reliance and self-respect. I refer to the paternalism that manifests itself in a watchful care for the comfort and welfare of those in your charge. Soldiers are much like children. You must see that they have shelter, food and clothing, the best that your utmost efforts can provide. You must see that they have food to eat before you think of your own; that they have each as good a bed as can be provided before you consider where you will sleep. You must be far more solicitous of their comfort than of your own. You must look after their health. You must conserve their strength by not demanding needless exertion or useless labor. And by doing all these things you are breathing into life what would otherwise be a man-machine. You are creating a soul in your organization that will make the mass respond to you as though it were one man. And that is esprit. And when your organization has this esprit you will wake up some morning and discover that the tables have been turned; that instead of your constantly looking out for them, they have, without even a hint from you, taken up the task of looking out for you. You will find that a detail is always there to see that your tent, if you have one, is promptly pitched; that the most and the cleanest bedding is brought to your tent; that from some mysterious source two eggs have been added to your supper when no one else had any; that an extra man is helping your stryker to give your horse a super-grooming; that your wishes are anticipated; that every man is “Johnny on the spot.” And then you have arrived.
Fairness is another element without which leadership can neither be built up nor maintained. There must be, first, that fairness which treats all men justly. I do not say alike, for you cannot treat all men alike — that would be assuming that all men are cut from the same piece; that there is no such thing as individuality or a personal equation. You cannot treat all men alike; a punishment that would be dismissed by one man with a shrug of the shoulders is mental anguish for another. A company commander who for a given offense has a standard punishment that applies to all is either too indolent or too stupid to study the personality of his men. In his case justice is certainly blind. Study your men as carefully as a surgeon studies a difficult case. And when you are sure of your diagnosis, apply the remedy. And remember that you apply the remedy to effect a cure; not merely to see the victim squirm. It may be necessary to cut deep; but when you are satisfied as to your diagnosis don’t be diverted from your purpose by any false sympathy for the patient.
Hand in hand with fairness in awarding punishment walks fairness in giving credit. Everybody hates a human hog. When anyone of your men has accomplished an especially creditable piece of work see that he gets his proper reward. Turn heaven and earth upside down to get it for him. Don’t try to take it away from him and hog it for yourself. You may do this and get away with it, but you have lost the respect and loyalty of your men. Sooner or later, your brother officers will hear of it and shun you like a leper. In war there is glory enough for all. Give the man under you his due. The man who always takes and never gives is not a leader. He is a parasite.
There is another kind of fairness — that which will prevent an officer from abusing the privileges of his rank. When you exact respect from soldiers, be sure you treat them with equal respect. Build up their manhood and self-respect. Don’t try to pull it down. For an officer to be overbearing and insulting in the treatment of enlisted men is the act of a coward. He ties the man to a tree with the ropes of discipline and then strikes him in the face, knowing full well that the man cannot strike back. Consideration, courtesy and respect from officers toward enlisted men are not incompatible with discipline; they are part of our discipline.
Without initiative and decision no man can expect to lead. In maneuvers, you will frequently see, when an emergency arises, certain men calmly give instant orders, which later, on analysis, prove to be, if not exactly the right thing, very nearly the right thing to have done. You will see other men in emergency become badly rattled; their brains refuse to work, or they give a hasty order, revoke it, give another, revoke that; in short, show every indication of being in a blue funk. Regarding the first man you may say: “That man is a genius. He hasn’t had time to reason this thing out. He acts intuitively.” Forget it. Genius is merely the capacity for taking infinite pains. The man who was ready is the man who has prepared himself. He has studied beforehand the possible situations that might arise; he has made tentative plans covering such situations. When he is confronted by the emergency, he is ready to meet it. He must have sufficient mental alertness to appreciate the problem that confronts him and the power of quick reasoning to determine what changes are necessary in his already formulated plan. He must have also the decision to order the execution and stick to his order. Any reasonable order in an emergency is better than no order. The situation is there. Meet it. It is better to do something and do the wrong thing than to hesitate, hunt around for the right thing to do and wind up by doing nothing at all. And having decided on a line of action, stick to it. Don’t vacillate. Men have no confidence in an officer who doesn’t know his own mind. Occasionally you will be called upon to meet a situation which no reasonable human being could anticipate. If you have prepared yourselves to meet other emergencies which you could anticipate, the mental training you have thereby gained will enable you to act promptly and with calmness. You must frequently act without orders from higher authority. Time will not permit you to wait for them. Here again enters the importance of studying the work of the officers above you. If you have a comprehensive grasp of the entire situation and can form an idea of the general plan of your superiors, that and your previous emergency training will enable you to determine that the responsibility is yours and to issue the necessary orders without delay.
The element of personal dignity is important in military leadership. Be the friend of your men, but do not become their intimate. Your men should stand in awe of you; not fear. If your men presume to become familiar, it is your fault, not theirs. Your actions have encouraged them to do so. And above all things don’t cheapen yourself by courting their friendship or currying their favor. They will despise you for it. If you are worthy of their loyalty and respect and devotion they will surely give all these without asking. If you are not, nothing that you can do will win them.
It is exceedingly difficult for an officer to be dignified while wearing a dirty, spotted uniform and a three days’ stubble of whiskers on his face. Such a man lacks self-respect and self-respect is an essential of dignity. There may be occasions when your work entails dirty clothes and an unshaven face. Your men all look that way. At such times there is ample reason for your appearance. In fact, it would be a mistake to look too clean — they would think that you were not doing your share. But as soon as this unusual occasion has passed, set them an example of personal neatness.
And then I would mention courage. Moral courage you need as well as physical courage. That kind of moral courage which enables you to adhere without faltering to a determined course of action which your judgment has indicated as the one best suited to secure the desired result. You will find many times, especially in action, that, after having issued your orders to do a certain thing, you will be beset by misgivings and doubts; you will see or think you see other and better means for accomplishing the object sought. You will be strongly tempted to change your orders. Don’t do it until it is clearly manifested that your first orders were radically wrong. For, if you do, you will be again worried by doubts as to the efficacy of your second orders. Every time you change your orders without obvious reason you weaken your authority and impair the confidence of your men. Have the moral courage to stand by your order and see it through.
Moral courage further demands that you assume the responsibility for your own acts. If your subordinates have loyally carried out your orders and the movement you directed is a failure, the failure is yours, not theirs. Yours would have been the honor, had it been successful. Take the blame if it results in disaster. Don’t try to shift it to a subordinate and make him the goat. That is a cowardly act.
Furthermore, you will need moral courage to determine the fate of those under you. You will frequently be called upon for recommendations for the promotion or demotion of officers and N.C.O.’s in your immediate command. Keep clearly in mind your personal integrity and the duty you owe your country. Do not let yourself be deflected from a strict sense of justice by feelings of personal friendship. If your own brother is the second lieutenant and you find him unfit to hold the commission, eliminate him. If you don’t, your lack of moral courage may result in the loss of valuable lives. If, on the other hand, you are called upon for a recommendation concerning a man whom, for personal reasons, you dislike, do not fail to do him full justice. Remember that your aim is the general good, not the satisfaction of an individual grudge.
I am taking it for granted that you have physical courage. I need not tell you how necessary that is.
Courage is more than bravery. Bravery is fearlessness — the absence of fear. The merest dolt may be brave because he lacks the mentality to appreciate his danger; he doesn’t know enough to be afraid. Courage, however, is that firmness of spirit, that moral backbone which, while fully appreciating the danger involved, nevertheless goes on with the undertaking. Bravery is physical courage; courage is mental and moral. You may be cold all over, your hands may tremble, your legs may quake, your knees be ready to give way — that is fear. If nevertheless you go forward, if in spite of this physical defection you continue to lead your men against the enemy, you have courage. The physical manifestations of fear will pass away. You may never experience them but once. They are the “buck fever” of the hunter who tries to shoot his first deer. You must not give way to them.
A number of years ago, while taking a course in demolitions, the class of which I was a member was handling dynamite. The instructor said, regarding its manipulation, “I must caution you gentlemen to be careful in the use of these explosives. One man has but one accident.” And so I would caution you. If you give way to the fear that will doubtless beset you in your first action; if you show the white feather; if you let your men go forward while you hunt a shell-crater, you will never again have the opportunity of leading those men.
Use judgment in calling on your men for displays of physical courage or bravery. Don’t ask any man to go where you would not go yourself. If your common sense tells you that the place is too dangerous for you to venture into, then it is too dangerous for him. You know his life is as valuable to him as yours is to you. Occasionally some of your men must be exposed to danger which you cannot share. A message must be taken across a fire-swept zone. You call for volunteers. If your men know you, and know that you are “right” you will never lack volunteers; for they will know your heart is in your work, that you are giving your country the best you have, that you would willingly carry the message yourself if you could. Your example and enthusiasm will have inspired them.
And lastly, if you aspire to leadership, I would urge you to study men. Get under their skins, and find out what is inside. Some men are quite different from what they appear to be on the surface. Determine the workings of their minds. Much of General Robert E. Lee’s success as a leader may be ascribed to his ability as a psychologist. He knew most of his opponents from West Point days; knew the workings of their minds. He believed that they would do certain things under certain circumstances. In nearly every case, he was able to anticipate their movements and block the execution. You cannot know your opponents in this war in the same way. But you can know your own men. You can study each to determine wherein lies his strength and his weakness. Which man can be relied upon to the last gasp and which cannot.
Know your men, know your business, know yourself.